Podobnie jak w departamencie pokoi, F&B również posiada pewne charakterystyczne dla siebie rodzaje kosztów. USALI nie tylko wymaga skrupulatnego przydzielania ich według centrum ich powstawania, ale również umożliwia obserwację pewnych zależności, które przydają się dyrektorom hoteli diagnozować miejsce powstawania problemów.
Dzięki precyzyjnemu ustaleniu receptur na poszczególne pozycje menu, a także wartościowemu ewidencjonowaniu kosztów surowców przy sprzedaży żywności i napojów, jesteśmy w stanie wyznaczyć jedne z najważniejszych wskaźników gastronomii – beverage cost i food cost. Jest to w dużym uproszczeniu koszt żywności lub koszt napojów w relacji do ich wartości sprzedaży.
FC = wartość surowców wytworzonych posiłku/wartość sprzedanych posiłków
BC = wartość surowców serwowanych napojów/wartość sprzedanych napojów
Po co USALI stawia na takie rozwiązanie? Otóż dla menadżerów gastronomii, którzy wiedzą jaki poziom BC, czy FC mają podobne restauracje w okolicy, wskaźniki te stanowią doskonały wyznacznik. Jeżeli znacząco odbiegają od zaobserwowanej normy automatycznie oznacza to pewne błędy w zarządzaniu zapasami, marnotrawstwo, czy nawet nieuczciwość pracowników. Są hotele, w których menadżerowie po wprowadzeniu USALI doszli do tego, że magazyn restauracji jest regularnie okradany przez pracowników, ponieważ food cost był na niedorzecznie wysokim poziomie.
Z drugiej strony zbyt niski wskaźnik nie musi oznaczać, że zaistniała idealna sytuacja. Beverage cost na poziomie 12% od razu nasuwa pewne wątpliwości odnośnie prawdziwości kalkulacji, albo oznacza, że bar serwuje jedynie napoje nałożone wysoką marżą (np. kawa). Należy więc pamiętać, że analiza i interpretacja wszystkich wskaźników musi być ostrożna i rzetelna.
Ostatnie artykuły dotyczące USALI:
Dodatkowa ewidencja – wysiłek który się opłaca!
