Budżetowanie – rodzaje budżetów

W poprzednich artykułach poświęconych tematyce budżetowania, przedstawiona została idea tego procesu, jego zalety oraz poszczególne etapy. Aby w pełni zrozumieć i potrafić wdrożyć w przedsiębiorstwie to zagadnienie, niezbędne jest zapoznanie się z jego rodzajami.

W pierwszej kolejności należałoby wspomnieć o budżecie wiodącym, czyli budżecie który dotyczy wszystkich ośrodków odpowiedzialności występujących w danym przedsiębiorstwie, oraz wszystkich rodzajów działalności podmiotu, dla których sporządza się następujące budżety¹:

• budżet operacyjny,
• budżet finansowy.

W ramach przypomnienia, ośrodek odpowiedzialności to taka część przedsiębiorstwa, dla której możliwe jest przygotowanie odrębnego budżetu oraz wyznaczenie osoby, odpowiedzialnej za jego stworzenie i kontrolę wykonania. Budżet wiodący powinien być przygotowany na okres jednego roku z możliwością podziału na okresy krótsze, tj. kwartały lub miesiące.

Budżet operacyjny dotyczy planowania w obszarach, które związane są z podstawową działalnością podmiotu gospodarczego, tj. produkcji, sprzedaży, gospodarki zapasami. Należy tutaj wspomnieć, że zupełnie inaczej wygląda budżet operacyjny w przypadku firmy handlowej, a zupełnie inaczej w przypadku firmy produkcyjnej. O ile w przypadku tej pierwszej, budżet operacyjny w dużej mierze może zostać ograniczony do sporządzenia budżetu sprzedaży, o tyle w przypadku firmy produkcyjnej, budżet produkcyjny, składający się wielu budżetów cząstkowych takich jak: plan produkcji z podziałem na produkty, budżet materiałów bezpośrednich, robocizny bezpośredniej czy pośrednich kosztów produkcji, wymaga szeregu prac analitycznych i większego zaangażowania kierowników poszczególnych działów produkcyjnych.

Wspomniany wyżej budżet sprzedaży jest jednym z pierwszych budżetów, który jest przygotowywany w trakcie procesu budżetowania. Niezbędne informacje do tego budżetu przygotowuje Dział Handlowy, który kalkuluje sprzedaż w ujęciu ilościowym i wartościowym, dla określonego okresu czasu. Ilości oraz wartości zaproponowane przez Dział Handlowy, w następnej kolejności powinny zostać rozważone przez Dział Produkcji, który realnie oceni możliwości ich osiągnięcia, indywidualnie dla każdego z produkowanych przez firmę wyrobów. Jeżeli przedsiębiorstwo nie dysponuje wystarczającą ilością infrastruktury produkcyjnej niezbędnej do osiągnięcia założonego w budżecie poziomu sprzedaży, niezbędne jest podjęcie decyzji o możliwościach zakupu niezbędnych aktywów, żeby poziom ten był możliwy i realny do osiągnięcia. W ramach przygotowywania planu sprzedaży zaleca się również zebranie informacji o popycie rynkowym na poszczególne produkty, przeanalizowanie trendów na rynku, udziały firmy w rynku lub poszczególnych rynkach oraz dokonanie analizy cen produkowanych wyrobów w stosunku do cen konkurencji.

Budżet materiałów bezpośrednich powinien uwzględniać takie zmienne, jak rodzaj wykorzystywanego surowca, jego normatywne zużycie oraz cena po jakiej można go nabyć oraz warunki płatności przewidziane w umowie z dostawcą. Do przygotowania budżetu robocizny bezpośredniej niezbędna jest wiedza na temat ilości roboczogodzin potrzebnych do wyprodukowania jednej sztuki produktu oraz aktualna stawka wynagrodzenia pracowników bezpośrednio produkcyjnych. Przygotowując budżet pośrednich kosztów produkcji, konieczne jest zdefiniowanie, które z tych kosztów zależne są od ilości przepracowanych przez pracowników bezpośrednio produkcyjnych roboczogodzin. Jeżeli istnieje taka zależność, koszty te nazywane są zmiennymi kosztami pośrednimi produkcji. Jeżeli zależność nie występuje, koszty te nazywamy stałymi kosztami pośrednimi produkcji².

Zwieńczeniem budżetu operacyjnego jest przygotowanie rachunku zysków i strat na poziomie operacyjnym³.

Budżet finansowy zawiera planowane wpływy i wydatki przedsiębiorstwa w ramach działalności finansowej i inwestycyjnej. Zwieńczeniem tego rodzaju budżetu jest przygotowanie planowanego sprawozdania finansowego obejmującego wszystkie składowe, tj. bilans, rachunek zysków i strat oraz rachunek przepływów pieniężnych.

Ponadto przy pracy nad budżetem finansowym – rachunkiem zysków i strat nie można zapomnieć o wyodrębnieniu takich budżetów jak:

• kosztów sprzedaży,
• kosztów ogólnozakładowych.

W przypadku tego pierwszego należy uwzględnić koszty działań wspierających sprzedaż, wynagrodzenia kadry handlowej, kosztów delegacji służbowych, czy wydatków reprezentacyjnych. Ponadto w ramach tej pozycji rachunku wyników warto wydzielić budżet marketingowy, w którym możemy zaplanować wydatki na kampanie marketingowe dla poszczególnych produktów/brandów.

Budżet kosztów ogólnozakładowych obejmuje natomiast koszty zarządu oraz administracji. Pozycje wchodzące w skład tego budżetu można oszacować na różne sposoby, w zależności od charakteru kosztów. Najczęściej do planowania wykorzystuje się dane historyczne i następnie koryguje się je o nowe zdarzenia kosztowe, przy skorygowaniu zdarzeń dodatkowych w okresach historycznych lub na przykład o wzrost kosztów o współczynnik – np. poziom prognozowanej inflacji. Koszty wchodzące w ten budżet można również skalkulować jako procent od szacowanej wartości przychodów.

Okres budżetowania zależny jest od rodzaju prowadzonej przez podmiot gospodarczy działalności i wagi, jaką kierownictwo firmy przykłada do przygotowania tego budżetu. Wyróżniamy dwa sposoby przygotowania budżetu wiodącego⁴:

• budżetowanie konwencjonalne,
• budżetowanie kroczące.

Budżetowanie konwencjonalne to proces budżetowania obejmujący przygotowanie budżetu na okres jednego roku, a po każdym z kwartałów następuje jego aktualizacja i ewentualne uszczegółowienie. Budżetowanie kroczące to natomiast podejście zgodnie z którym, przygotowany budżet nieprzerywanie obejmuje plan na nadchodzące dwanaście miesięcy. Na bieżąco następuje jego aktualizacja i dodawanie prognozy na kolejne okresy. Wymaga od osób odpowiedzialnych za jego stworzenie większego zaangażowania, ale dzięki takiemu podejściu, przedsiębiorstwo w każdym momencie roku, a nie tylko w grudniu, ma szczegółowy plan na nadchodzące dwanaście miesięcy. Budżetowanie kroczące doczekało się wielu zwolenników, którzy za jego główną zaletę uważają duże dostosowanie do szybko zmienionego się otoczenia firmy, a dzięki bieżącej aktualizacji budżetu, jego lepsze dostosowanie do dynamicznych zmian wewnątrz i na zewnątrz organizacji.

Autor: Sylwester Ogłaza

Przypisy:

• ¹ Praca zbiorowa pod redakcją, naukową Gertrudy Krystyny Świderskiej, Controlling Kosztów i Rachunkowość Zarządcza, str. 468
• ² Praca zbiorowa pod redakcją, naukową Gertrudy Krystyny Świderskiej, Controlling Kosztów i Rachunkowość Zarządcza, str. 479
• ³ Hansen D.R., Mowen M.M., Managerial Accounting 2003
• ⁴ Ossowski M., 2005 Metody budżetowania